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選人才:有能力不如有潛力?
作者:www.kwcchb.live 時間:2015/3/27 閱讀:452次

  早春時節,又到了企業的招人季。如何選到最合適的人才,似乎是老生常談的話題,無非是能力、資歷、學歷和經驗這一套,尤其是能力一向被企業看重。但在環境波譎云詭、風云變幻的今天,這種選拔標準已經過時。Egon Zehnder的研究表明:企業應以候選人的潛力為重,潛力是指有能力適應瞬息萬變的環境、并能持續成長和不斷挑戰新角色,它比智力、經驗和能力都重要。管理者必須以五大關鍵指標衡量候選人是否具有潛力:正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。


許多公司在招聘高管時,都有一套流程,先看學歷,再看資歷,然后再評估能力,但依此招聘到的人才有些由于無法適應技術、競爭和法規方面出現的巨變,不得不離開公司。招聘失敗的原因何在?最大的原因是沒有重視被招聘者的潛力,即具有成長為復合型人才和適應復雜多變環境的能力。

30年來,我一直評估和跟蹤高管業績。基于實戰經驗和深入研究,我確認:潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素,不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。當下商海變幻莫測,國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈,企業及其領導者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力,轉變為潛力。

潛力成為識人新標準

人才識別經過了不同階段,最早選拔的標準多與體能相關。后來,智力、經驗和業績成為標準。20世紀80年代,人才識別的新標準變為能力,直到今天依舊盛行。

如今,我們剛進入識別人才的第四個時代,潛力成為重中之重。如今的商業環境酷似戰場,復雜、多變、模糊且充滿不確定性,以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人,目前成功擔任某一職務,并不意味著他在新職務上也能成功,因為競爭環境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力,而是他們是否具有學習新能力的潛力。

遺憾的是,鑒別潛力要比能力困難得多,但并非無法實現,我在后文詳述如何去做。

評估高潛力人才的四種指標

最重要的一步是選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說:“制定人才聘用高標準,現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時,如何衡量其潛力呢?

作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”,很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”項目,參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但在如今的情況下,這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中,80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數據模型。我承認,評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難,但并非無法實現。經過20多年完善,億康先達開發的模型,準確率至少可以達到85%。

我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機,以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心,希望個人能有所建樹,也心存高遠集體目標,他們往往十分謙遜,努力做到更好。我們把動機放到首位,因為動機不容易改變,而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利,他根本不會改。

除了正確的動機,我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質:

好奇心:渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋,以開放心態學習和改進。

洞見:收集并準確理解新信息的能力。

參與:善于運用感情和邏輯進行溝通,能夠說服他人并與他人建立聯系。

決心:面臨挑戰或在逆境中受挫時,依舊能為目標不懈努力。

那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?我們可詳細梳理其生活和職業經歷。通過深入的談話,討論其職業經歷,做詳盡的背景調查,挖掘出候選人的很多故事,進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如,不能直接問“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象,判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習,以及能否在失敗中吸取教訓。

比較恰當的提問方式:

?如果有人頂撞你,你會作何反應?

?如何讓團隊中其他成員發表意見?

?如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展?

?如何建立學習型組織?

?如何了解未知的領域?


提問題時,應要求對方回答具體事例,深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。

另外,重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如,亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員,開設有效評估培訓項目,甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作,同時也評估和否決其他領域的候選人。

留住高潛力人才

一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才,下一步就是留住他們。丹尼爾·平克(Daniel H. Pink)在他的《動力》(Drive)一書中所述,我們大多數人,尤其是知識型員工的源動力有三:自主權——掌控自我人生之自由;一技之長——在專業上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業服務。

當然,經濟回報也很重要。所有員工,特別是潛力股員工,都期望回報與努力、貢獻成正比,以便和從事類似工作的其他人區分開。然而,就我的經驗而言,盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性,但超過一定程度之后,薪酬的重要性比大多數人想象得小。

組織需要提供公道的薪資,最好能比平均水平高些,但也要在四個方面賦予自主權:任務(要做的事)、時間(何時做事)、團隊(和誰一起做事),以及技術(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰,減少分心的雜務,能讓有潛力員工在專業上有所建樹。

企業最后的任務是,為高潛力人才提供發展機會,讓他們走出自己的舒適地帶,發揮潛能。將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位,讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊,這樣的直線上升確實能有助其發展,但無法加速他們成才;橫向輪崗,多元化、復雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業生涯,告訴我們到底是什么激發了他們的潛力,71%的人給出的答案即激發潛能的拓展任務。另外,49%的人提到了輪崗和個人導師,這個因素位居第二。

地緣政治、商業、產業和就業變化如此之快,讓我們根本無法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此,識別和培養潛力人才至關重要。我們要尋找動機強烈的人才;在追求有挑戰性目標時敢為人先;為人謙虛,把集體放在個人之上;充滿好奇,永不滿足地探索新思想和新途徑,能看到別人看不到的種種關聯;積極參與工作并與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經驗、表現以及特定能力等因素,尤其是與領導力有關的因素。總之,無論在組織的哪一層級,現在最重要的是,找到、任用高潛力人才、留住人才,發揮他們的潛力。
來源:www.kwcchb.live
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